Suy nghĩ hướng theo tích cực

(Ngọc Thúy Group) – Năng lượng và trí tuệ là một nguồn lực không phải là vô hạn, phải biết tiết kiệm để dành cho những suy nghĩ tích cực mang lại hiệu quả hơn là phung phá vào lối suy nghĩ tiêu cực chỉ nhằm an ủi bản thân trong chốc lát.
Giám đốc một công ty ở Quận 7 tâm sự, nhân viên Công ty khi trình bày lý do đi trễ, đa số là nguyên nhân nêu ra đầu tiên đều là kẹt xe cầu Tân Thuận. Đây là lý do có thật nhưng giải quyết như thế nào bây giờ? Chuyển nhà máy đi nơi khác? Hay đợi đến khi thành phố xây xong cầu Tân Thuận 2 rồi sản xuất tiếp? Anh cười và lắc đầu ngao ngán. Quả thật đây chỉ là một trong vô vàn trường hợp, nhà quản lý phải đối mặt khi đi tìm nguyên nhân và giải pháp cho các vấn đế phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chất của con người thường hay tìm kiếm nguyên nhân cho việc không hoàn thành nhiệm vụ hay giải thích việc không thực hiện được ở những lý do mang yếu tố khách quan.
Đây cũng là điều bình thường và dễ hiểu. Vì những nguyên nhân này dễ nhận xa nhất và nó chính là điều trực tiếp làm nảy sinh vấn đề. Nhưng nó cũng giống như việc kẹt xe hiện nay, chính là nguyên nhân trực tiếp gây nên việc đi trễ, không đúng giờ hẹn, thậm chí lỡ giờ tàu chạy … Vậy phải giải quyết vấn đế này như thế nào? Chỉ trông chờ vào việc mở thêm các tuyến đường mới hoặc công an giao thông có mặt đúng lúc? Chắc ít ai trong chúng ta lại tìm cách giải quyết như vậy, đơn giản điều đó không khả thi và không thực tế vào thời điểm hiện tại. Đa phần mọi người sẽ đi làm sớm hơn, trừ hao thời gian nhiều hơn, hoặc chọn các thời điểm hay các tuyến đường xa nhưng “thoáng” hơn… Nghĩa là sẽ chọn những giải pháp, chúng ta có thể tự thực hiện không cần đến sự can thiệp của bất kỳ ai.
Trong kỹ năng giải quyết vấn đề có lưu ý, nếu chúng ta không thể loại từ hoàn toàn các nguyên nhân gây ra vấn đề, tức là giải quyết triệt để vấn đề, hãy tìm cách làm giảm thiểu tác hại của nó. Tuy vậy, trong thực tế công việc, chúng ta thường hay quên mất điều này khi tìm nguyên nhân và giải pháp cho các vấn đề phát sinh. Chúng ta cứ loay hoay tìm kiếm cách triệt tiêu những nguyên nhân, mà những nguyên nhân này chúng ta vẫn không tự giải quyết được. Thông thường có hai lý do giải thích việc “quên” này. Thứ nhất, do nguyên nhân quá dễ thấy và quá chính yếu. Thứ hai, là do sự thụ động trong xử lý công việc và trong suy nghĩ, không dám nhìn nhận sự yếu kém của bản thân. Những lời giải thích nguyên nhân không phụ thuộc bản thân chúng ta nhằm để tự an ủi bản thân không mang lại một ích lợi tích cực gì, ngoài ý nghĩa vỗ về đôi chút mong muốn nhẹ đi cảm giác không hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng cuối cùng thất bại vân là thất bại, và sự thực này chúng ta không thể trốn tránh.
Nếu cứ mải mê đi tìm những lý do mà chúng ta lại không có thể tác động triệt tiêu được có phải là công dã tràng không? Đừng cố đâm đầu vào đá, đừng tốn công sức, năng lượng và thòi gian làm việc này, hãy dành năng lượng và thời gian cho việc tìm kiếm nguyên nhân chủ quan và tìm cách giải quyết chúng. Thay vì chúng ta bực bội, đau khổ vì lỡ hẹn do kẹt xe, hãy đi sớm hơn một chút, chọn một lộ trình khác, xa hơn nhưng dễ đi hơn, tránh được những đoạn đường có nguy cơ kẹt xe. Triết lý ở đây rất đơn giản nhưng hiệu quả. Hãy hướng suy nghĩ của bản thân theo hướng tích cực để tìm kiếm nguyên nhân mà chính bản thân chúng ta cá thể tự quyết định được chứ đừng trông chờ ở bên ngoài.
Quay lại chuyện doanh nghiệp, tình huống thường hay xảy ra khi tương tác giữa các bộ phận, phòng ban là sự đổ lỗi cho nhau. Bên sản xuất đổ cho bên bảo trì không sửa chữa máy móc kịp thời, bên bảo trì giải thích công nhân vận hành máy không đúng thao tác, sản xuất lại biện minh chưa có bản hướng dẫn, phòng quản lý chất lượng nói đã ban hành rồi nhưng sản xuất không tổ chức phổ biến cho công nhân… Những sự việc như vậy có thể kéo dài và không có lối ra. Nhà quản lý luôn phải đóng vai trò một vị quan toà bất đắc dĩ. Và nếu không tỉnh táo, bản thân anh cũng bị cuốn vào cái mó bòng bong lý do và nguyên nhân này. Có những cuộc họp kéo dài nhưng hiệu quả không cao vì tất cả thành viên đã mất quá nhiều thời gian cho việc đi tìm lỗi của nhau. Và khi tất cả đã quá mệt mỏi, muốn kết thúc thì mới dành một chút thời gian để tìm giải pháp. Vì vậy, họp rất lâu mà vần không hiệu quả. Lối thoát hữu hiệu trong trường hợp này là hướng suy nghĩ của cả tập thể vào việc tìm các nguyên nhân chủ quan trước, những nguyên nhân chúng ta có thể giải ngay được mà không cần sự trợ giúp của bộ phận khác hoặc sự trợ giúp là tối thiểu. Bộ phận sản xuất hãy tổ chức các buổi hướng dẫn vận hành ngay trên máy, nhờ bên chất lượng hỗ trợ tài liệu và bảo trì hướng dẫn thao tác cho công nhân vận hành. Bộ phận bảo trì lên kế hoạch bảo dưỡng định kỳ, kiểm tra tình trạng thiết bị. Công nhân vận hành cho chạy máy không tải trước khi bấm nút sản xuất … Với cách hướng suy nghĩ theo lối tích cực như vậy, chúng ta sẽ tiết kiệm được thời gian và công sức và điều chính yếu là sẽ bỏ bớt những cuộc họp mang tính tranh cãi, đổ lỗi cho nhau. Nhà quản lý không mất nhiều thời gian làm quan toà phân xử.
Bản chất con người luôn đi tìm sự an ủi, huyễn hoặc bản thân khi không thành công. Ở một chừng mực vừa phải, điều này có thể giúp chúng ta giảm được stress nhưng đừng quên ngay sau đó chúng ta phải suy nghĩ theo hướng tích cực tìm biện pháp khắc phục ngay. Lý thuyết rất đơn giản, nhưng cần nhớ và thực hiện. Trăm hay không bằng tay quen, hãy luyện tập việc suy nghĩ tìm các nguyên nhân và giải pháp mang tính chủ quan nhiều hơn, thậm chí không cần chú ý đến các lý do khách quan. Đơn giản là vì các lý do khách quan luôn dễ nhận thấy và luôn sẵn sàng xuất hiện mà không cần nhiều nỗ lực suy nghĩ nào cả. Năng lượng và trí tuệ là một nguồn lực không phải là vô hạn, phải biết tiết kiệm để đành cho những suy nghĩ tích cực mang lại hiệu quả hơn là phung phí vào lối suy nghĩ tiêu cực chỉ nhằm an ủi bản thân trong chốc lát.

Ths. Nguyễn Tân Kỳ (TGĐ Công ty Masan)
Nguồn: Nhà quản lý

Advertisements

Kỹ năng của những nhà quản lý bẩm sinh

(Ngọc Thúy Group) – Hãy nhìn vào một số nhân vật sừng sỏ của các tập đoàn trong danh sách “Những Công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ” do tạp chí Fortune bình chọn. “Sẵn sàng chiến đấu” là tính cách miêu tả Giám đốc điều hành Jack Welch của hãng General. “Tinh nghịch và trìu mến một cách khó lay chuyển” được gắn với người đứng đầu hãng hàng không Southwest Airlines, Herb Kelleher. “Nghiêm khắc đến gay gắt” mô tả Bill Gates, ông chủ của Microsoft. Tất cả các thủ lĩnh của những tập đoàn này đều có những người ủng hộ hoàn toàn tận tâm và gắn bó. Tuy nhiên, mỗi người đều thể hiện sự tinh thông các kỹ năng khác nhau và theo các phương thức cũng hoàn toàn khác nhau.
Một số người được xếp vào hàng những nhà quản lý bẩm sinh vì họ sử dụng thành thạo các kỹ năng có tầm quan trọng đặc biệt trong những tình huống cụ thể và với một số người ủng hộ nhất định. Chẳng hạn, trong trường hợp cần đến các mối quan hệ, những người có khả năng xây dựng lòng tin sẽ dễ dàng chiếm được vị trí nhà quản lý xuất sắc hơn những người khác. Khi môi trường cạnh tranh thay đổi, lộn xộn và bất ổn, những người có khả năng thực hiện những hành động quyết đoán sẽ có nhiều cơ hội vươn lên thành những nhà quản lý mẫu mực còn trong môi trường có tính khuyến khích việc tạo nên những thành công to lớn hơn, những người xuất sắc trong việc thúc đẩy các giao tiếp mở và các quyết định có sự tham gia của nhiều người sẽ được coi là những nhà quản lý bẩm sinh.
Tất cả chúng ta đều đã phát triển một số kỹ năng trong những lĩnh vực nhất định bởi chúng ta đều có được những người ủng hộ tình nguyện trong một số tình huống nào đó. Nhưng để mở rộng khả năng và nâng cao hiệu quả lãnh đạo, chúng ta phải biết tất cả 108 kỹ năng. Để hoạt động trong một phạm vi ảnh hưởng lớn hơn, chúng ta phải đánh giá mức độ thành thục các kỹ năng hiện có. Để giành được danh hiệu “nhà quản lý bẩm sinh”, anh ta phải thường xuyên thực hành để hướng tới sự hoàn thiện. 108 kỹ năng của nhà quản lý bẩm sinh được chia thành ba nhóm.
Các kỹ năng nền tảng
Các kỹ năng nền tảng là điều kiện tiên quyết đối với tất cả các kỹ năng khác. Việc thành thạo các kỹ năng nền tảng sẽ tạo ra chỗ đứng vững chắc, cần thiết, giúp anh tạo nên những ảnh hưởng lớn hơn, quản lý hiệu quả hơn và đạt được những thành công lớn hơn trong vai trò ngưòi quản lý. Vince Lombardi đã từng nói rằng, thành công thường đến với những người “xuất sắc ngay từ những yếu tố căn bản”. Đối với các nhà quản lý giỏi, nền tảng này chính là sự nhận thức về bản thân, khả năng xây dựng các mối quan hệ và khả năng xác định rõ những kỳ vọng.
Kỹ năng định hướng
Nhà quản lý thường phải đưa ra các định hướng để vượt qua bất ổn, khắc phục khó khăn. Các nhà quản lý phát huy vai trò quản lý khi mọi người không biết phải làm gì. Người ta thường không cần đến vai trò người quản lý khi họ tự nhận ra các trở ngại và biết cách khắc phục. Các nhà quản lý sẽ nổi lên khi những khó khăn đột ngột xuất hiện và khi mọi người không thể giải quyết những khó khăn họ đang đối mặt. Người ta cũng không cần đến vai trò người quản lý nếu họ nhìn ra các cơ hội và có khả năng tận dụng các cơ hội đó. Nhà quản lý sẽ đứng lên để đón nhận những cơ hội mà người khác bỏ lỡ hoặc khi người khác không biết cách khai thác chúng.
Mọi người cần đến sự định hướng khi cấu trúc của tổ chức không hoặc không thể đưa ra những định hướng đó. Không một tổ chức nào xây dựng được một cơ cấu hành chính hoàn thiện. Các hệ thống trong tổ chức không thể đưa ra những hướng dẫn phù hợp khi đối mặt với những thay đổi lớn. Các chính sách và thủ tục hiện có chỉ tạo ra khó khăn chứ không hề giúp giải quyết khó khăn. Những trở ngại và cơ hội không biết trước có thể xuất hiện bất cứ lúc nào, bất chấp “kế hoạch hành động” có tốt đến đâu hay “chương trình quản lý” được xây dựng tỷ mỷ đến mức nào.
Các nhà lãnh đạo xuất sắc “lập sơ đồ phạm vi hoạt động” để xác định nhu cầu quản lý. Họ vạch ra một phương hướng hành động để đáp ứng nhu cầu đó. Không một nhà quản lý nào có thể xác định được tất cả các nhu cầu và vạch ra được tất cả các phương hướng hành động. Vì thế, những người quản lý, đặc biệt trên phạm vi rộng, và những người chỉ huy, định hướng các nhóm và tổ chức lớn phải tự nhân rộng bản thân mình. Họ sẽ phát triển những người khác trở thành quản lý.
Kỹ năng gây ảnh hưởng
Các nhà quản lý chuyên nghiệp phải gây ảnh hưởng để mọi người tự nguyện ủng hộ mình. “Tự nguyện” là một từ đặc biệt quan trọng ở đây. Hãy nhớ lại một cảnh trong phim Giải cứu binh nhì Ryan của đạo diễn Steven Spielberg. Đại tá Miller do Tom Hanks thủ vai được giao nhiệm vụ dẫn đầu một nhóm quân đi tìm binh nhì Ryan và đưa anh ta trở về. Trong khi tìm kiếm Ryan, trung đội này rơi vào một ổ phục kích của quân địch. Họ đã thoát ra, nhưng một người bị giết. Họ bắt được một người lính Đức và muốn giết người này để trả thù. Đại úy Miller ra lệnh cho lính của minh thả người Đức này. Binh nhì Reiben cảm thấy bất bình và phản đối kịch liệt. Reiben tuyên bố: “Tôi từ bỏ nhiệm vụ này” và quay đầu bỏ đi. Một viên trung sĩ trong đội đã chặn Reiben lại và đe dọa sẽ bắn nếu anh ta không trở lại đội hình. Tất cả toán lính bắt đầu la ó khi căng thẳng đã lên đến đỉnh điểm và dường như không có giải pháp hữu hiệu nào. Cuối cùng, Đại úy Miller lên tiếng: “Kết quả trò cá cược về tôi là gì vậy?”. Im lặng bao trùm lên toàn trung đội. Trước đó, những người lính đã bày tỏ ra một trò cá cược về việc làm của Miller trước khi gia nhập quân đội. Miller kể với lính của mình anh đã từng là giáo viên. Anh giải thích tại sao việc anh làm giáo viên dường như không có ý nghĩa gì trên chiến trường. Anh tiếp tục kể về cảm giác của anh về việc trở thành một người lính, về cuộc chiến đấu cho cuộc sống của chính anh và về mong muốn bảo vệ mạng sống cho quân lính của mình. Sau đó, Miller chỉ rõ rằng anh sẽ hoàn thành nhiệm vụ tìm ra binh nhì Ryan để đưa anh ta trở về với vợ. Rồi một mình Miller đi tìm chỗ chôn người lính đã hy sinh trong trận đánh. Không ai bảo ai, tất cả trung đội, kể cả Reiben đều đi theo anh.
Trên thực tế, Miller có thể yêu cầu Reiben quay lại hàng ngũ và “làm những gì tôi yêu cầu vì ở đây tôi là chỉ huy”. Anh cũng có thể bảo viên trung sĩ bắn Reiben về tội tự ý rới bỏ đội ngũ. Nhưng Miller lại muốn nhận được sự tuân thủ tự nguyện.
Các nhà quản lý xuất sắc thường tìm kiếm cam kết tận tâm hơn là dựa vào mệnh lệnh và sự phục tùng. Họ gây dựng lòng khát khao ủng hộ trong số những người đi theo họ hơn là ra lệnh cho cấp dưới tuân thủ các yêu cầu. Họ khích lệ nhiều hơn là yêu cầu. Ở bất kỳ cấp độ nào, những người đưa ra một định hướng sẽ trở thành nhà quản lý khi những người khác tự nguyện đi theo.
Cty Alpha Book

Kỹ năng quản lý

(Ngọc Thúy Group) – Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra một nhà quản lý tài năng trong đám đông? Hãy nhìn vào một khung cảnh hỗn loạn, bạn sẽ thấy nhà quản lý tài năng chính là người nổi bật lên trên sự hỗn loạn và lập lại trật tự vốn có. Họ dường như được sinh ra trong những tình huống khủng hoảng nhất và khắc chế được sự khủng hoảng đó. Bởi vì bẩm sinh họ đã thích được thử thách và cảm thấy rất hưng phấn khi chiến thắng.
Nhưng một nhà quản lý giỏi còn cần phải có các tố chất khác. Họ phải có tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng. Họ phải là nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi. Họ là người dám mơ ước và dám trở nên khác biệt. Họ sẵn sàng chấp nhận thất bại…
Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn lực khác. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau. Trước tiên, nhà quản lý phải có một vốn kiến thức nhất định về hệ thống luật và thuế trong kinh doanh, về marketing, tài chính doanh nghiệp, dây chuyền sản xuất, công nghệ … Đây là yêu cầu tiên quyết vì nó gắn liền với hiệu quả của quá trình ra quyết định. Và để trở thành một nhà quản lý tài năng thì cần phải có những kỹ năng cần thiết. Sau đây là một số kỹ năng quan trọng mà một nhà lãnh đạo tương cần phải có:
• Kỹ năng lãnh đạo: Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà quản lý. Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Thuật ngữ “lãnh đạo” đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn cũng phải biết khai thác quyền lực của những người khác. Bạn phải thúc đẩy quá trình quyết định và làm cho quá trình đó hoạt động. Đó là một bài toán khó.
• Kỹ năng lập kế hoạch: Nhà quản lý là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy của công ty sẽ hành động theo quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn tới vận mệnh của doanh nghiệp. Một kế hoạch sai lầm rất có thể sẽ đưa đến những hậu quả khó lường.Vì vậy kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho nhà quản lý có thể đưa ra những kế hoạch hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã định. Khi kế hoạch được hoàn thành, nhà quản lý phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới để tham khảo ý kiến. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến những công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định trong quyền hạn của mình.
• Kỹ năng giải quyết vấn đề: Quá trình giải quyết vần đề có thể được tiến hành qua các bước sau: nhận diện vấn đề, tìm nguyên cớ của vấn đề, phân loại vấn đề, tìm giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu. Một nhà quản lý giỏi sẽ tiến hành quá trình này một cách khoé léo và hiệu quả.
• Kỹ năng giao tiếp tốt: Càng ngày người ta càng nhận ra sức mạnh của các mối quan hệ, cái mà có được từ một kỹ năng giao tiếp tốt. Bạn phải thành thạo giao tiếp bằng văn nói và cả văn viết. Bạn phải biết cách gây ấn tượng bằng giọng nói, ngôn ngữ cơ thể, đôi mắt và cách diễn đạt dễ hiểu, thuyết phục. Các bản hợp đồng ngày nay có được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thương thuyết. Khả năng giao tiếp tốt cũng phát huy tác dụng trong quản lý nhân sự. Một chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên để khẳng định lòng trung thành và sự cam kết của người lao động không thể có được bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng đầy đủ tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ một nhân viên tốt.
Nếu bạn là một nhà quản lý và bạn nhận ra là mình không có đầy đủ các kỹ năng cần thiết trên thì cũng không có gì phải lo lắng. Hãy học hỏi từ những chuyên gia cho dù bạn sẽ cảm thấy dường như vị trí của mình thay đổi từ một nhà lãnh đạo thành một người học việc. Tóm lại, để trở nên người quản lý hiệu quả , chúng ta cần xác định được công việc của một người quản lý phải làm để đạt được các much tiêu của tổ chức, cùng với và thông qua các cá nhân.
Trương Thị Quỳnh Trang (Tầm nhìn)

Bí quyết tự lãnh đạo

(Ngọc Thúy Group) – Mới đây, Giáo sư Sherie Olmstead, đến từ Học viện UBI, Bỉ, lần đầu tiên có mặt ở TP.HCM, đã trao đổi về khả năng tự lãnh đạo và những bí quyết để rèn luyện khả năng này với một số doanh nhân trẻ.
Giáo sư Sherie Olmstead
Mỗi người trong chúng ta đều là nhà lãnh đạo, theo bà Sherie Olmstead. Thật vậy, bạn có thể đang lãnh đạo một doanh nghiệp, hoặc chỉ lãnh đạo gia đình hay thậm chí chỉ lãnh đạo bản thân mình. Dù ở vị trí nào, yêu cầu đặt ra với một nhà lãnh đạo là khả năng tự lãnh đạo. Và điều quan trọng là mọi người đều có khả năng này nhưng để phát huy hiệu quả của nó thì không phải ai cũng làm được.
Với một cái danh thiếp và một cây kéo, bạn có nghĩ là mình có thể cắt được một cái lỗ đủ rộng để tròng qua được đầu mình? Phần lớn câu trả lời đều cho là “không thể”. Nhưng chỉ trong vài phút, bà Sherie Olmstead đã biến tấm danh thiếp thành một cái vòng giấy vừa với cỡ đầu của một anh bạn doanh nhân trẻ. Như vậy vấn đề ở đây là có thể sử dụng kiểu cắt zig zag trong môn học thủ công để thực hiện yêu cầu đặt ra chứ không hẳn là cắt ngay một hình tròn.
Qua sự việc này cho thấy câu trả lời “không thể” là do chúng ta bị phụ thuộc vào những giả định trong quá khứ . Trong cuộc sống hàng ngày, chúng ta thường giả định rất nhiều việc, điều này vô hình trung tạo ra một quán tính và đôi khi làm hạn chế khả năng sáng tạo của mỗi người. Để vượt qua cái ngưỡng tâm lý này, theo bà Sherie Olmstead, người có khả năng tự lãnh đạo phải luôn biết đặt câu hỏi và tìm ra giải pháp cho vấn đề. Đây cũng là một trong ba bí quyết để nâng cao khả năng tự lãnh đạo của mỗi người.
Bí quyết thứ hai, theo bà Olmstead, là việc tận dụng quyền lực trong mỗi con người. Trong quản trị doanh nghiệp, có năm loại quyền lực mà mỗi người đều có thể có, hoặc cả năm hoặc chỉ là một trong số đó, và quan trọng hơn là cách chúng ta sử dụng nó như thế nào.
Năm loại quyền lực đó là quyền lực đến từ chức vụ (position power); đến từ nhiệm vụ (task power); từ kiến thức (knowlegde power); từ mối quan hệ (relationship power); và quyền lực cá nhân (personal power). “Nếu chúng ta sử dụng hết quyền lực của mình để phát triển bản thân cũng như giúp những người khác trong công ty thì chính là chúng ta đang rèn luyện khả năng tự lãnh đạo”, bà Olmstead nói.
Thật ra việc rèn luyện này là cả một quá trình, vì vậy chúng ta nên liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình rồi tự đặt ra những cam kết và phải có quyết tâm để thực hiện những cam kết đó cũng như các mục tiêu đã đặt ra.
Chẳng hạn như bạn muốn cải tổ việc điều hành công ty, bạn phải biết mình muốn đạt đến điều gì và bạn có đủ năng lực và quyết tâm để làm điều đó không? Sau khi đã xác định được mục tiêu công việc, nếu bạn không đủ năng lực thực hiện tất yếu bạn phải cần sự hướng dẫn. Còn nếu bạn không đủ quyết tâm để làm thì bạn cần sự hỗ trợ. Trong quá trình thực hiện, tùy từng giai đoạn mà sự hướng dẫn và sự hỗ trợ sẽ tăng hoặc giảm theo nhu cầu của bạn (chứ không theo sự giả định).
Có thể nói hai bí quyết đầu tiên để rèn luyện khả năng tự lãnh đạo liên quan đến “nội lực” hơn là “ngoại lực”. Vậy bí quyết thứ ba là gì?
Ở cơ quan, hay trong một doanh nghiệp, chắc có lần bạn đã từng chứng kiến cảnh một nữ nhân viên phải khóc trong một cuộc họp về chuyên môn, vậy bạn có cho rằng khóc là biểu hiện của sự yếu đuối? Dưới góc nhìn của một nhà quản trị như bà Olmstead, “hiện tượng khóc” cần được nhìn nhận như là một nhu cầu về sự lắng nghe, cảm thông hơn là biểu hiện của sự yếu đuối. Bà Sherie Olmstead lý giải: khi đó nhu cầu hợp tác phát sinh và người lãnh đạo phải làm sao để nhân viên bộc lộ điều mà họ muốn. Như vậy, nhà lãnh đạo đã phát huy tốt quyền lực đến từ mối quan hệ để giải quyết công việc thay vì sử dụng quyền lực đến từ chức vụ thường dễ dẫn đến những tác động tiêu cực trong trường hợp này.
Theo bà Olmstead, một nhà lãnh đạo nếu biết kêu gọi sự hợp tác, khuyến khích nhân viên trao đổi về mục tiêu công việc của cơ quan thì khả năng thành công của doanh nghiệp cũng như của từng thành viên trong đó cũng sẽ cao hơn.
Tóm lại, với bà Sherie Olmstead, một nhà giáo đồng thời cũng là nhà tư vấn, khả năng lãnh đạo không phải là yếu tố bẩm sinh và để trở thành nhà lãnh đạo đòi hỏi phải có quá trình rèn luyện, đặc biệt là rèn luyện khả năng tự lãnh đạo.
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
Nguồn: Tuổi Trẻ Online

Làm lãnh đạo chẳng sướng chút nào

(Ngọc Thúy Group) – Vai trò nhiệm vụ luôn đặt lãnh đạo luôn ngồi trên “ghế nóng”, bất kỳ một cơn nóng lạnh nào của thị trường đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ảnh hưởng thu nhập của doanh nghiệp điều đó có nghĩa là ảnh hưởng đến chén cơm manh áo của người lao động.
Ai cũng nghĩ rằng “Làm lãnh sướng chết còn than thở gì nữa”, điều này chỉ đúng với những ai chưa từng biết và không biết lãnh đạo là làm gì và nghĩ gì, còn đối với những lãnh đạo chân chính luôn trăn trở và ước vọng công ty hay doanh nghiệp mình đang lãnh đạo ngày một phát triển hơn, cuộc sống của nhân viên và người lao động ngày một tốt hơn, hạnh phúc hơn, có điều kiện để đóng góp nhiều cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Theo tôi làm lãnh đạo không hề dễ dàng chút nào, vai trò nhiệm vụ luôn đặt lãnh đạo luôn ngồi trên “ghế nóng”, bất kỳ một cơn nóng lạnh nào của thị trường đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ảnh hưởng thu nhập của doanh nghiệp điều đó có nghĩa là ảnh hưởng đến chén cơm manh áo của người lao động.
Trong bài viết này tôi chỉ nói lên suy nghĩ của mình xung quanh vai trò lãnh đạo trong một tổ chức, trong một công ty, vậy người lãnh phải là người như thế nào và cần có những phẩm chất gì?
1 – Phải là người có chuyên môn
Lãnh đạo một tổ chức một doanh nghiệp phải có trình độ chuyên môn về lãnh vực mình phụ trách, đặc biệt lãnh đạo cấp phòng lại càng phải có chuyên môn cao, chúng ta không thể chỉ đạo một vấn đề mà chúng ta không nắm vững về nó, chỉ đạo chung chung để gây mất lòng tin đối với cấp dưới, nếu chúng ta không có chuyên về lãnh vực đó thì cần phải có một chuyên gia tư vấn cho chúng ta, tuy nhiên khi phải ra quyết định vấn đề liên quan đến chuyên môn đó rất khó cho người lãnh đạo.
Người lãnh đạo có nhiều dạng quyền lực khác nhau. Một số dạng quyền lực như quyền lực dựa trên vị trí được bổ nhiệm, quyền khen thưởng, trừng phạt và quyền kiểm soát thông tin. Tuy những dạng quyền lực này ít nhiều tỏ ra hữu hiệu nhưng chúng lại khiến cấp dưới cảm thấy không thoải mái và khiến người lãnh đạo trở nên độc đoán và khó gần trong mắt họ.
Quyền lực từ năng lực chuyên môn rất quan trọng đối với một người lãnh đạo. Khi chúng ta làm lãnh đạo, các thành viên trong phòng, trong công ty của chúng ta sẽ luôn cần chúng ta định hướng và dẫn dắt. Họ cần có niềm tin là chúng ta có khả năng định hướng chính xác, chỉ đạo hợp lý và điều phối hiệu quả hoạt động của nhóm để mang lại một kết quả tốt.
Tóm lại, nếu nhân viên tin tưởng vào năng lực chuyên môn của chúng ta, chúng ta sẽ dễ dàng động viên họ làm việc với hiệu quả cao nhất.
2 – Phải có tâm
Tâm ở đây là tấm lòng của người lãnh đạo đối doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp, tâm phải trong sáng, rõ ràng, làm việc chí công vô tư, không yêu ghét tuỳ tiện, biết yêu thương và chia sẽ với cấp dưới, giúp cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, hướng họ vào mục đích chung của doanh nghiệp,công ty, tất cả vì lợi ích tập thể, của số đông người lao động, luôn tâm niệm một điều làm việc vì màu cờ sắc áo của doanh nghiệp, hướng đến lợi ích của toàn cục, làm được như vậy thì “chữ tâm kia mới bằng ba chữ tài”.
3 – Phải là người ‘đứng mũi – chịu sào’
Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng khoẻ mạnh, có lúc cũng trái gió trở trời, những khó khăn sẽ xuất hiện, đó là lúc vai trò thuyền trưởng cực kỳ quan trọng, cấp dưới sẽ nhìn vào cách ứng xử và đối phó với khó khăn của lãnh đạo, chúng ta dám đương đầu và dám chịu trách nhiệm là điều cực kỳ quan trọng, lòng tin sẽ được thiết lập và có giá trị hơn ngàn lời nói suông, hô khẩu hiệu, cấp dưới nhìn vào cách mà lãnh đạo ứng phó với khó khăn với tinh thần đầy trách nhiệm và giải toả được khó khăn một cách tự tin và khéo léo sẽ để lại ấn tương sâu sắc trong lòng nhân viên, tạo được lòng tin tuyệt đối vào lãnh đạo. Có thể lãnh đạo không phải lúc nào cũng có thể giải quyết tốt đẹp những khó khăn gặp phải, nhưng cái cách mà lãnh đạo đem ra hành xử và đương đầu khi gặp khó khăn đó mới là điều quan trọng, chịu trách nhiệm, không đổ lỗi cho cấp dưới, luôn thể hiện là “người đứng mũi chịu sào”.
4 – Phải luôn công bằng khi đánh giá khen thưởng cấp dưới
Thông thường cấp dưới luôn luôn mong muốn lãnh đạo công tâm và công bằng trong việc đánh giá sự đóng góp của mình, việc đánh giá đúng đắn sự đóng góp của cấp đưới và có khen thưởng kịp thời ngày càng được nhà lãnh đạo quan tâm, nhất là trong các doanh nghiệp cổ phần, công ty nước ngoài và khối tư nhân, vì việc đánh giá công bằng sẽ tạo nên động lực làm việc, tăng cường đoàn kết và giử được người tài, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển và tất nhiên lợi nhuận sẽ tăng, còn ngược lại nếu xem việc đánh giá, khen thưởng cán bộ là việc làm cho có hoặc khen thưởng không đúng người, đúng việc, chỉ khen thưởng cho ai biết “vâng lời” thì sẽ có tác dụng ngược lại, sẽ gây ra sự bất bình ngấm ngầm, người giỏi lẳng lặng bỏ đi, người không bỏ đi thì có thái độ bằng mặt không bằng lòng, gây ra nhiều hậu quả xấu, các chỉ đạo điều hành của cấp trên sẽ bị ách tắc và thực hiện nữa vời, vì họ nghĩ làm nhiều, làm giỏi chưa chắc đã được khen thưởng, vì lãnh đạo đã vô tình khen thưởng không đúng đối tượng làm cho cấp dưới mất lòng tin.
Khổng Tử nói: “Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng, không sợ nghèo, chỉ sợ lòng dân không yên. Đã công bằng thì không nghèo, đã hoà mục thì không thiếu, lòng dân đã yên thì không sợ nghiêng đổ”.
5 – Phải trung thực và biết giữ lời hứa
Không những trung thực với cấp trên mà còn phải trung thực với cấp dưới, phải giữ tâm trong sạch, lời nói đi đôi với việc làm, không được hứa suông, điều quan trọng là phải biết giử lời hứa, không nên đem quyền lực ra để đưa đẩy với cấp dưới và làm thước đo cho lòng trung thành của cấp dưới, trung thực với cấp trên thể hiện ở chỗ hết lòng vì công việc được giao, thực hiện các chủ trương, chỉ đạo của cấp trên một cách tuân thủ nhất, tuyệt đối nhất và vì lợi ích chung, không vì lợi ích cục bộ, là nhà lãnh đạo sự trung thực còn thể hiện ở chổ nói và làm, không hô khẩu hiệu một đường mà làm một nẽo, kêu gọi cấp dưới tiết kiệm trong khi lãnh đạo lại chi xài phung phí, kêu gọi nhân viên đi làm đúng giờ bản thân lãnh đạo lại đi trể về sớm, hô hào phải công bằng mà bản thân lãnh đạo lại không công bằng trong cách hành xử hàng ngày. “Tính trung thực là một trong những giá trị cốt lõi của Nhà lãnh đạo” .
6 – Phải có lòng tin và sự tôn trọng đối với cấp dưới
Cấp dưới là người giúp cho lãnh đạo thực các ý tưởng, các chính sách, chủ trương của lãnh đạo, là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm và bán sản phẩm đó đến tay khách hàng, nếu cấp dưới không được tôn trọng và tin tưởng sẽ làm cho guồng máy hoạt động của doanh nghiệp bị hỏng hóc và người thiệt hại đầu tiên là người lãnh đạo doanh nghiệp đó, thông thường mọi người lao động dù là bảo vệ hay tạp vụ đều muốn được tôn trọng, mọi sự xúc phạm đến lòng tự trọng của người khác đều không nên làm, là lãnh đạo đây là điều cần phải tránh nhất, một hành động một lời nói thiếu tôn trọng và thiếu lòng tin đối với cấp dưới sẽ là một tai hoạ cho doanh nghiệp, lòng dân ly tán, bằng mặt không bằng lòng, tất nhiên khi không được tôn trọng và không được tin tưởng thì ngược lại nhà lãnh đạo cũng mất đi sự tôn trọng của nhân viên cấp dưới.
Lý Công Nha – KTTC

Bảy lỗi giao tiếp phổ biến của các nhà quản lý

(Ngọc Thúy Group) – Những lỗi có thể khiến các nhà quản lý không thể kiểm soát được công việc của mình nữa.
1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiện công tác tư tưởng
Bất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi, bạn đều không tránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí chống đối từ nội bộ tổ chức của mình. Chính vì vậy, thay vì nhanh chóng đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi với toàn bộ nhóm, bạn hãy thử chỉ đề cập vấn đề với từng người một. Từ đó, bạn sẽ biết ai phản đối và vì sao họ phản đối.
Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu, thay đổi mục tiêu và quyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờ cũng gặp nhiều sóng gió hơn cả. Chúng làm xáo trộn tổ chức, mà sự xáo trộn tất yếu dẫn đến lo lắng.
Để dập tắt mọi mối nghi ngại trong tổ chức, sao bạn không thử trò chuyện cởi mở cùng một người khác. Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấu chốt chính là: “Cuộc cải tổ này đòi hỏi tổ chức của bạn phải thực hiện những điều khác biệt và điều này không khỏi khiến mọi người e sợ”. Khi đã gọi tên được vấn đề rồi, bạn sẽ tìm ra cách giải quyết trúng vấn đề nếu đặt ra cho mình ba câu hỏi:
– Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻ với họ cách gỡ rối.
– Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không? Hãy chia sẻ những kế hoạch để giúp nó đứng vững.
– Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạn có thể bộc lộ cảm xúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảm bảo rằng những gì bạn bộc lộ thể hiện mối bận tâm và sự cảm thông.
2. Nói dối
Trong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một số chuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để người khác nhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạn sẽ không còn cơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.
Khi được hỏi về những vấn đề tối mật hoặc nhạy cảm, thay vì nói dối, tại sao bạn không thử nói “thực lòng xin lỗi nhưng hiện giờ tôi không được phép bình luận về vấn đề này” hay “lúc này, tôi chưa thể trả lời bạn đầy đủ về vấn đề này”. Tôn chỉ này phải đặc biệt nhất quán.
Warren Buffet không bao giờ bàn luận về các khoản đầu tư của mình thậm chí với cả các cổ đông. Kết quả là, sự im lặng của ông đối với một thương vụ cụ thể nào đó đã giúp ông giữ bí mật đến thời điểm cuối cùng.
3. Quên đi tầm ảnh hưởng của quyền lực
Ở cương vị lãnh đạo, tôi dám chắc đã nhiều lần bạn chỉ thực sự biết đến tính nghiêm trọng của vấn đề khi sự đã rồi. Càng ở vị trí cao thì bạn càng ít có cơ hội được lắng nghe những lời chân thực về sự nghiêm trọng của vấn đề. Lẽ thường tình: trước khi báo cáo cấp trên về một rắc rối xảy đến, cấp dưới thường cố ý làm nhẹ đi tính nghiêm trọng của vấn đề. Để biết được những đánh giá chân thực, bạn phải tích cực tìm ra tin xấu. Đón nhận nó. Và khi nó xảy đến, hãy tỏ rõ thiện chí của bạn.
Ngược lại, các thông điệp lại thường được thổi phồng khi nó được truyền từ cấp trên xuống cấp dưới. Nếu bạn trông có vẻ khó nhọc trong suốt buổi thuyết trình thì mọi người sẽ ngầm hiểu bạn ghét buổi thuyết trình này (hay thậm chí tệ hơn là không ưa gì người diễn thuyết). Khi bạn mắc lỗi thì không cấp dưới nào dám bắt lỗi bạn trong khi những lời nói bông đùa của bạn đôi khi lại khiến họ phải nghĩ ngợi nhiều điều.
Giả dụ, giám đốc điều hành nói bâng quơ, “nếu chủ nhật không đến đây thì thứ hai cậu đến cũng chẳng sao”. Câu nói bông đùa này khiến cấp dưới của anh ta bối rối. Họ nói “rõ ràng, ông ấy đang nói đùa, nhưng mà, cũng chẳng dám chắc…”
Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơn giản, rõ ràng không ẩn ý. Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằng việc tóm tắt lại toàn bộ những gì sẽ phải làm: “Cảm ơn Chris, tôi đánh giá cao những phân tích của cậu. Theo đó, tình hình bán quả đang có vấn đề. Thứ tư này, chúng ta cùng trở lại vấn đề này nhé”.
4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viên
Nhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng: “Chắc gì người khác đã hiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơ cấu công ty trong khi là lãnh đạo, bạn chỉ cần chỉ thị cho cấp dưới biết đây là sơ đồ tổ chức mới”. Những nhân viên bình thường không nhất thiết phải quá tường tận về cơ cấu công ty nhưng họ có quyền được biết những điểm thay đổi căn bản này có ảnh hưởng thế nào đến cuộc sống của họ. Nếu biết cấp dưới chưa hiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thích cho họ hiểu.
Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huống rắc rối chỉ để khích lệ cấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấn đề xảy đến thì cấp dưới đều hiểu rõ chuyện gì đang diễn ra. Thật ra, họ còn hiểu về nó còn tường tận hơn bạn nhiều. Chính vì vậy, thay vì trốn tránh thực tế, bạn phải tranh thủ huy động cấp dưới dồn sức tìm ra giải pháp.
5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quả
Khi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá, chúng ta nhiều khi không phân biệt được đâu là quá trình và đâu là kết quả. Bạn hứa sẽ tăng mức thưởng năm tới cho nhóm dự án lên 7%. Nhưng sau đó, ban quản trị quyết định cắt xuống còn 3% vì họ lo sợ suy thoái kinh tế. Bạn điên cuồng đấu tranh với ban quản trị để tăng mức thưởng cho nhân viên của mình và cuối cùng đạt được mức thỏa hiệp 4%. Thế nhưng, nhóm của bạn lại chưa chắc vui vẻ với mức mới này. Thậm chí, họ còn tỏ ra bực tức thực sự? Tại sao họ lại quá đỗi thờ ơ trước nỗ lực của bạn đến vậy ?
Đơn giản, những nỗ lực của bạn chỉ là quá trình trong khi những gì bạn đem lại cho họ là kết quả. Bạn muốn họ phải biết ơn bạn về những gì bạn đã vất vả đấu tranh, giành giật cho họ trong khi cái họ cần là kết quả. Bởi họ không nhận được mức thưởng như mong đợi, họ chẳng thể nghĩ nhiều hơn về cách bạn đã đạt được kết quả như vậy.
Bạn muốn họ đánh giá cao nỗ lực của bạn thế nhưng khi đánh giá người khác, các doanh nghiệp thường chỉ dựa vào kết quả mà thôi. Hầu hết mọi tổ chức kỷ luật nhân viên vì kết quả tồi thậm chí ngay cả họ đã tuân thủ đúng quy trình. Ngược lại, người khác đã phá luật nhưng vẫn được khen thưởng chỉ vì họ đã đạt được kết quả tốt.
6. Sử dụng sai phương pháp giao tiếp
Email quả thực là phương pháp truyền tải thông tin đắc lực thế nhưng đừng lạm dụng nó khi bạn đề cập đến những tình huống nhạy cảm bởi các thông điệp trên email có thể bị hiểu lầm. Nếu bạn thấy nội dung trên email thật khó hiểu, tại sao không rời khỏi bàn làm việc và trực tiếp trao đổi vấn đề với đối tượng cần gặp qua trò chuyện trực tiếp hoặc điện thoại.
Tương tự, nếu muốn truyền đạt lượng lớn thông tin thì gọi điện thoại hay nói chuyện trực tiếp không phải là cách hay nhưng chúng lại đặc biệt hiệu quả nếu bạn muốn thảo luận về những vấn đề đòi hỏi cả sắc thái biểu cảm. Thông qua trò chuyện trực tiếp, bạn có thể nhanh chóng nắm bắt phản ứng của người nghe để từ đó điều chỉnh sắc thái giọng nói hoặc biểu hiện khuôn mặt để kiểm soát thông điệp mình nói ra.
Rõ ràng, chẳng khi nào chúng ta nói “cậu làm tốt lắm” trên email nhưng câu này có thể được biểu hiện hết sức chân thành khi hai người trực tiếp trò chuyện cùng nhau.
Hơn thế, một số người có kỹ năng nghe tốt trong khi số khác lại có kỹ năng đọc tốt. Những người có thói quen lắng nghe sẽ không mấy để tâm đến các nội dung ghi trong biên bản cuộc họp nhưng lại đặc biệt tập trung khi trò chuyện. Ngược lại, những người có thói quen đọc lại có kỹ năng ghi chép thông tin và sẵn sàng lĩnh hội thông tin qua văn bản nhưng lại không mấy tập trung khi trò chuyện.
Nếu bạn trò chuyện với người quen đọc và gửi văn bản cho người quen lắng nghe thì rõ ràng bạn đã dùng sai phương pháp. Thử hỏi, bạn làm cách nào để truyền đạt trọn vẹn thông tin đến họ? Đừng ngần ngại khi hỏi ai đó xem họ muốn nhận thông tin theo cách nào; họ sẽ không ngần ngại cho bạn biết câu trả lời. Nếu không thể có được thông tin đó từ họ, chỉ cần để ý một chút thôi bạn cũng có thể tìm ra điều này. (Nếu muốn hiệu quả hơn nữa, bạn có thể kết hợp cả hai phương pháp này).
7. Tảng lờ lỗi do bỏ sót
Đôi khi, sự im lặng của bạn cũng khiến người khác suy diễn nhiều điều. Nếu bạn không tán dương nhân viên, họ sẽ nghĩ rằng bạn không đánh giá cao về họ. Nếu bạn không giải thích về căn nguyên đằng sau quyết định của mình, người khác cho rằng bạn không tin tưởng họ. Nếu bạn không nói cho nhân viên về định hướng phát triển của công ty, không ai biết sẽ phải làm gì để hỗ trợ cho định hướng đó.
Ở một công ty cung cấp dịch vụ giáo dục từ xa, nếu giám đốc điều hành coi việc huy động vốn là ưu tiên hàng đầu và quyết định giữ kín định hướng đó cho riêng mình. Bởi tiền luôn là mối bận tâm hàng đầu của anh ta, anh ta sẽ đề cập đến những mục tiêu tài chính. Cuối cùng, văn hóa công ty là coi trọng đồng tiền và họ dần xa rời khỏi tầm nhìn của mình.
Thay vì vậy, nếu anh ta truyền tải mong muốn về tầm nhìn của mình một cách công khai, một trong những nhân viên của anh ta chắc chắn sẽ lên tiếng rằng cô ấy không mấy hứng thú với tầm nhìn này. Nhờ vậy, anh ta sẽ thay đổi chiến lược giao tiếp và nhấn mạnh hơn về quan điểm của mình và nhận được nhiều sự ủng hộ hơn.
Theo lẽ thường, lỗi do bỏ sót rất khó phát hiện. Hãy cải thiện việc này bằng cách rà soát lại các mục tiêu chủ đạo và phương pháp giao tiếp bổ trợ cho các mục tiêu đó. Hãy tự hỏi từ trước tới nay, sự im lặng của bạn từ trước đến giờ đã đẩy vấn đề đi đến đâu ? Đừng ngần ngại hỏi người khác “tôi có đang khiến bạn hiểu sai điều gì không?”
Bài viết của Stever Robbins trên Harvard Business Publishing. Tác giả bài viết là chủ biên của trang web VentureCoach.com – dịch vụ hỗ trợ doanh nhân của Cambrigde
Thanh Thanh (Theo Tuanvietnam)

8 lời khuyên hữu ích cho một mức lương khởi đầu cao

(Ngọc Thúy Group) – Bạn gây ấn tượng trong cuộc phỏng vấn bằng năng lực và lòng nhiệt tình. Bạn biết rằng họ muốn tuyển dụng bạn. Vấn đề là bạn muốn được nhận một mức lương khởi điểm cao hơn là họ dự định trả. Làm thế nào để thuyết phục nhà tuyển dụng đây?

Dưới đây là 8 lời khuyên hữu ích để đạt được mong muốn đó:
1. Nghiên cứu thật kỹ lưỡng
Tìm hiểu càng nhiều càng tốt về các mức lương tại công ty bạn định làm, tìm hiểu kỹ về mức lương trung bình ở đó. Bạn có thể đã từng mơ ước vào làm ở một vị trí tốt trong công ty và bạn nghĩ rằng mình hoàn toàn có khả năng với vị trí đó. Tuy nhiên như một tiền lệ tại bất kỳ công ty nào, bạn phải chấp nhận vị trí thử thách ban đầu. Công việc ban đầu với những bỡ ngỡ khó khăn sẽ hạn chế rất nhiều mức lương của bạn, bất kể bạn có bao nhiêu bằng đại học.
Bằng sự tìm hiểu của mình, bạn cần có một định hình rất rõ ràng mức lương tối thiểu bạn muốn nhận được là bao nhiêu. Hãy làm một phép toán phân tích thiệt hơn xem công ty đang muốn thử thách bạn hay họ không có khả năng trả một mức lương cao hơn nữa.
2. Đừng mách nước dự định của mình
Để trống phần trả lời câu hỏi về mức lương mong muốn trong hồ sơ xin việc, và cũng không đề cập một mức lương cụ thể trong thư xin việc. Bạn chỉ nên đề là “sẽ thoả thuận sau” để tránh cho nhà tuyển dụng khi chưa biết năng lực của bạn ra sao đã vội cho rằng đó là mức lương yêu cầu quá cao. Đôi khi yêu cầu một mức lương quá cao sẽ là một trong những lý do nhà tuyển dụng loại bỏ hồ sơ của bạn. Sau khi dần dần chứng tỏ được khả năng của mình qua các đợt phỏng vấn cũng như tìm hiểu được các mức lương trong công ty bạn hãy bắt đầu thoả thuận với nhà tuyển dụng.
3. Hiểu rõ giá trị của bạn
Bạn đang có một lời mời vào làm tại một công ty khác, bạn có thể đề cập đến nó như là một đòn bẩy trong khi thương lượng về mức lương với nhà tuyển dụng. Nhưng lưu ý, không nên đề cập đến điều đó quá nhiều, cũng không nên để lộ ra ý đồ của bạn rằng: “Nếu không được chấp nhận ở công ty này tôi sẽ qua đó làm”. Hãy chứng tỏ thiện chí và mong muốn vào làm tại công ty của họ.
4. Hãy để công ty thương lượng các vấn đề về tiền lương
Bạn không nên là người đầu tiên đưa ra vấn đề thương lượng về tiền lương. Nói cho họ biết sự quan tâm và mong muốn được cống hiến cho công ty – thế là đủ. Họ sẽ là người đưa vấn đề này ra để thảo luận. Bạn có thể đề cập đến các mức lương trước đó mình được nhận nhưng khẳng định rằng bạn và nhà tuyển dụng có thể thoả thuận về vấn đề này. Không nên nói nhiều và lan man, chỉ nói mong muốn của bạn với năng lực và kinh nghiệm hiện có, sau đó nên yên lặng và lắng nghe.
5. Nhấn mạnh năng lực và kỹ năng của bạn
Khi bạn đề cập về công việc trước đó, cố gắng nhấn mạnh đến những thành tựu mà mình đã đạt được. Nhấn mạnh đến những thành quả của bạn đóng góp như thế nào vào những thành công chung của cả công ty trước đó. Điều đó giúp nhà tuyển dụng nhận ra được những lợi ích mà bạn có thể mang lại cho công ty của họ, đó là một trong những điều kiện để cân nhắc mức lương khởi điểm. Nếu bạn đã từng đựơc khen thưởng hay bất cứ một hình thức động viên khuyến khích nào khác ở công ty cũ, đừng quên đề cập đến nó khi thương thảo mức lương ở chỗ làm mới.
6. Không lưỡng lự
Lắng nghe mức lương mà nhà tuyển dụng đưa ra. Khi nghe tới bất kỳ con số nào hãy gật đầu nhưng im lặng. Đó là một dấu hiệu chứng tỏ bạn đang suy nghĩ và cân nhắc về nó. Nếu họ đề xuất một mức lương quá thấp hãy trả lời “không” ngay sau phút cân nhắc đó để cho họ thấy bạn tự tin về khả năng của mình và mức lương họ trả là không thể hiện hết năng lực của bạn.
7. Hãy hợp lý hơn
Từ những tìm hiểu của bạn về các mức lương trong công ty, bạn biết rằng mức lương họ đưa ra thấp hơn khoảng 10% so với mức trung bình, bạn cũng nên chấp nhận thương thảo mức lương tăng khoảng 5% nữa thôi. Cơ hội còn nhiều khi bạn đã được nhận vào công ty. Tránh để mình rơi vào tình trạng đối đầu, rủi ro bị loại khỏi cuộc chơi là rất cao. Bạn cần phải cân nhắc hoặc là họ gọi bạn quay lại với mức lương tăng lên đôi chút, hoặc họ sẽ “quẳng” hồ sơ của bạn vào một xó và tìm kiếm những ứng viên khác vì cho rằng bạn quá ngạo mạn, quá đòi hỏi và tham lam.
8. Hãy linh hoạt
Nếu bạn thực sự thích công việc này, hãy cân nhắc bắt đầu công việc với mức lương họ đề xuất và suy nghĩ về những cơ hội khác. Bạn có thể nói cho họ biết bạn đồng ý làm việc với mức lương đề xuất nhưng yêu cầu họ nói rõ những khoản khen thưởng nếu bạn hoàn thành tốt công việc và đem lại lợi nhuận cho công ty. Bạn cũng nên thoả thuận với họ về các định mức và điều kiện tăng lương. Tất cả những thoả thuận nên được thể hiện bằng văn bản. Cần hiểu rằng với tất cả các cuộc thương lượng mục đích là đôi bên cùng có lợi.
Đôi khi cách duy nhất để có một mức lương khởi điểm cao là chứng tỏ đựơc năng lực bản thân từ công việc đang làm, hoặc cho nhà tuyển dụng biết chính xác những kỹ năng bạn có rất cần cho họ. Chấp nhận mức lương họ đưa ra trong một thời gian ngắn – khoảng thời gian mà bạn cho là đủ để chứng tỏ khả năng của mình. Sau đó yêu cầu họ thoả thuận lại mức lương sau thời gian thử thách. Như vậy mức lương khởi điểm cao đến bao nhiêu phụ thuộc vào khả năng và sự tự tin của bạn.
Trong bất cứ tình huống nào nếu bạn có sự chuẩn bị tốt, biết vận dụng một chút kiến thức về tâm lý học cũng như khả năng đàm phán sẽ giúp bạn có đựơc mức lương khởi điểm như mong muốn.